Quelles leçons les PME peuvent-elles tirer des champions de l’approche customer-centric ?
Les entreprises comme Amazon ouvrent une voie que toutes les sociétés doivent suivre.
Quand un chercheur en biomédical achète des cellules monocytes du sang périphérique chez Cytologistics, il s’attend à les recevoir le lendemain. Dans le cas contraire, il se rend sur le site du vendeur et demande une mise à jour par Facebook Messenger. À l’autre bout de l’application, un employé de Cytologistics prend la demande en charge, trouve le code de suivi et apporte une réponse immédiate. De la question à la solution, il ne sera pas passé plus de deux minutes.
Cette urgence est assez nouvelle, explique Kim Mahler, directrice commerciale chez le vendeur biomédical californien. Il y a cinq ans, les clients de Cytologics se satisfaisaient d’une livraison à cinq jours et d’un service client téléphonique. Aujourd’hui, l’instantanéité est reine. Elle ne se rappelle même pas son dernier appel téléphonique avec un client.
Les demandes de service toujours plus fortes des clients chez Cytologistics ne sont pas un cas isolé. Les entreprises orientées client comme Amazon, Best Buy, et Etsy ont fait augmenter les exigences concernant le service client chez tous les consommateurs.
Prenez Amazon, l’ancien libraire devenu monolithe de l’e-commerce. En 27 ans d’existence, la direction a sans cesse donné la priorité au service client. Depuis vingt ans, le vendeur a atteint une satisfaction client ACSI (indice américain de satisfaction de la clientèle) de 85,7, bien supérieur à la moyenne sur Internet et même chez Nordstrom, pourtant obsédé par la question. L’Institute of Customer Service a même récemment attribué à Amazon son prix pour le Meilleur service client de la décennie.
Alors que la satisfaction client baissait légèrement pendant la pandémie, Amazon réagit rapidement en lançant de nouveaux services et fonctionnalités, tels que l’assistance de l’IA pour les agents, des délais plus longs pour les retours produits et une authentification client simplifiée.
Les clients se sont habitués à ce niveau de service, qu’ils s’attendent désormais à retrouver chez d’autres sociétés. Ils exigent du fleuriste du quartier une livraison en 24 heures et une assistance 24/24h de leur clinique. Pour bien des entreprises, cette hausse des exigences marque un dur retour à la réalité.
Historiquement, la concurrence était limitée aux sociétés géographiquement proches, et proposant des services équivalents. Tant que le service d’une organisation était au niveau des autres, elle ne perdait pas de clients. Mais, ce n’est plus le cas. La concurrence est devenue féroce de la part d’entreprises technologiquement innovantes.
“L’assistance client dans les sociétés technologiques à forte croissance est un modèle à la demande, avec des interactions textuelles et peu de relations humaines, ‘ explique Kim Mahler dans un entretien donné à Freshworks. « Afin de résoudre les problèmes des clients à grande échelle, les sociétés très performantes dirigent les clients vers des canaux automatisés où les situations sont triées et traitées avec efficacité. »
Certains dirigeants de PME auront inévitablement tendance à esquiver le problème, estimant que leurs propres clients se satisfont du statu quo. D’autres relèveront le défi et apprendront de la concurrence pour proposer un meilleur service client.
Les entreprises centrées sur le client continuent de relever la barre, les clients exigeront donc que les autres entreprises s’équipent pour pouvoir leur proposer une assistance riche et fluide. Les dirigeants peuvent donc décider si c’est le moment propice pour suivre l’exemple de Kim Mahler et relever ce défi, ou alors fermer les écoutilles et espérer que la marée reflue.
Un nouveau standard du service client
Pendant des années, les dirigeants des grandes entreprises ont considéré le service client comme un coût et non un atout. Il était nécessaire en termes fonctionnels, mais pas en termes d’expérience. Leur théorie était la suivante : on ne bâtit pas un empire sur un service client exceptionnel.
La notion même de service client était un handicap. Il suffisait de visiter le département associé dans ces grandes sociétés pour régulièrement être confronté à des rangées de bureaux à perte de vue. La plupart des centres d’appel ressemblent davantage à des usines qu’à des bureaux. Les agents enchaînent les cas et survolent les scripts pour minimiser les temps d’appel. Managers et superviseurs arpentent des rangées, interviennent sur les cas épineux et résolvent les problèmes aussi vite que possible. Une ou deux fois par jour, ils prennent un agent à part pour analyser ses performances ou lui adresser un reproche.
Les sociétés centrées sur le client voyaient les choses différemment.
Elles ontcompris qu’un bon service client n’était pas un hasard.
Une assistance de qualité ne peut exister que si le contexte opérationnel est pris en compte.
« On voit des sociétés maîtriser l’assistance client avant même que les clients n’appellent, » déclare Zain Jaffer, spécialiste du capital risque, à Freshworks. « Les entreprises technologiques qui y parviennent l’intègrent à leur modèle opérationnel dès le début. »
Quel meilleur exemple qu’Amazon, étendard de cette philosophie depuis ses débuts. Dans un courrier de 1997 à ses actionnaires, le PDG d’alors, Jeff Bezos, déclarait : « Nous ne sommes pas obsédés par la concurrence, nous sommes obsédés par nos clients. Nous commençons par ce dont ont ils ont besoin, et on l’intègre. »
Toute l’existence d’Amazon repose sur cette obsession. Ils ont combiné assistance, expérience client et stratégie de développement pour créer un nouveau standard d’excellence du service client. L’étude du succès du géant de l’e-commerce nous offre une feuille de route pour toutes les entreprises désireuses de suivre cet exemple.
Libre-service immédiat
Le modèle traditionnel du service client est réactif : Les sociétés attendent que le client ait un problème pour tenter de le rectifier. Sous Bezos, Amazon a emprunté une autre route. Le géant de la vente a donné la possibilité à ses clients de gérer leur propre service. Ils peuvent par exemple envoyer une demande de retour sans jamais parler à un agent.
Les investissements consentis dans cette technologie et cette automatisation reposent sur l’idée de Bezos que le service client n’en est pas un. « Il est déjà trop tard quand vous faites de l’assistance client, » expliquait-il en 2012. « Le meilleur service client, c’est quand le client n’a pas besoin de vous appeler et de vous parler. »
Le libre-service ne se limite pas non plus aux sites en ligne. Applications mobiles, services vocaux interactifs et chatbots progressent rapidement. Près de la moitié des entreprises a eu recours à des applications mobiles pour le service client l’an passé, alors qu’elles n’étaient que 16 % en 2008. Même si la satisfaction client reste plus élevée quand un agent est impliqué, les préférences des clients tendent maintenant vers le libre-service.
Amazon a dû établir son libre-service en partant de zéro, en créant des systèmes brevetés et une technologie nouvelle, les SMB peuvent emprunter des raccourcis. Les chatbots sans code ou avec code réduit sont un bon outil pour maîtriser des technologies que d’autres passent des années à développer. En plus des IA, les entreprises devraient investir sur des systèmes de libre-service low-tech comme les bases de connaissance et les communautés d’assistance.
Assistance permanente
La stratégie d’Amazon correspond à une tendance actuelle d’instantanéité. Près de 50 % des consommateurs attendent une réponse dans l’heure à leur question ou à leur plainte. Les heures d’ouverture strictes appartiennent désormais au passé. En proposant un chat direct, une adresse e-mail et des réseaux sociaux permanents tels que @AmazonHelp, la société s’assure qu’il ne subsiste aucun angle mort dans son service client.
Cela ne peut remplacer l’assistance permanente humaine, mais elle est rarement possible pour les petites organisations. Les chatbots jouent donc un rôle de plus en plus important. Ils gèrent les clients à toute heure, trient les problèmes et résolvent les demandes, questions et plaintes les plus simples sans l’aide d’humains.
Trois quarts des clients disent que la prise en compte de leur temps est la principale qualité d’un bon service client. La modalité de cette prise en charge est moins importante : libre-service, agent, chatbot et communauté sont autant d’options possibles. Ce qui importe le plus, c’est d’être là dès que le client a besoin de vous.
L’automatisation peut soulager une part significative des demandes du service client, mais pas toutes. Amazon reconnaît que les agents auront toujours leur place dans l’organigramme. Ces ressources humaines limitées permettent une prise en charge immédiate pour régler les cas les plus compliqués.
Données harmonisées dans tout le service client
Historiquement, les centres d’appel étaient éloignés des autres unités, souvent parce qu’ils se trouvaient à l’étranger, où la main-d’œuvre est moins chère. Conséquence : une déconnexion inévitable entre outils, services et données. Sans accès immédiat aux archives clients, les agents de service sont tout simplement dans l’incapacité de faire leur travail.
Amazon a choisi de régler le problème en unifiant les données clients et en maîtrisant l’information pour relier la chaîne de l’assistance client. Lorsque vous contactez le service pour la première fois, vous avez l’impression qu’ils vous connaissent déjà.
« Ils disposent de votre localisation, de votre historique d’achat, préférences de livraison et plus encore, » s’enthousiasme Dmitry Azarov, directeur de la mise en marché chez Itransition. « Cela permet d’optimiser l’assistance, de la rendre plus rapide et plus efficace. Comme si vous faisiez partie d’un club d’abonnés. »
Harmoniser les données ne permet pas seulement d’accroître les informations du service client. Amazon personnalise son expérience client avec des algorithmes et le deep learning, afin de s’adapter aux préférences du client. C’est peut-être là le rouage majeur de la machine Amazon.
C’est là que les plus petites sociétés sont à la peine. Leurs données clients sont éparpillées sur une myriade d’outils différents (automatisation marketing et ventes, réussite client etc.) Il leur manque cette source solide, leurs agents ne peuvent travailler qu’avec des informations fragmentées concernant leurs clients.
L’intégration améliorée est l’une des options disponibles pour les aider. Permettre à votre plateforme d’assistance client d’extraire des données d’autres outils ouvrira à vos agents la possibilité de trouver l’information qu’ils cherchent. Il n’y a cependant aucune garantie que vos outils soient compatibles. Cette approche crée souvent un réseau de technologies monstrueux et peu fiable.
L’alternative est de centraliser votre stratégie go-to-market sur une seule plateforme, comme une CRM unifiée. Contrairement au développement d’intégrations, vous créez ici une source fiable, à laquelle vos agents du service client auront accès.
Quelles que soient les modalités, votre objectif est inchangé : fournir suffisamment de données à vos agents pour comprendre leurs clients avant la conversation.
Une possibilité émerge du défi
Affronter un défi d’assistance client lancé par des sociétés telles qu’Amazon peut paraître intimidant. Elles disposent de budgets faramineux et d’immenses ressources à investir dans la recherche et le développement.
La personnalisation est essentielle : 40 % des clients ont quitté un site parce qu’il proposait trop d’options génériques. L’assistance Omnicanal ne peut plus être évitée. Adobe a ainsi défini que les sociétés offrant les meilleures stratégies Omnicanal jouissaient d’une croissance annuelle de 10 %. L’automatisation prend en charge davantage de travail, 80 % des entreprises ont recours à un chatbot.
La barre est haute, et les sociétés doivent toutes relever le défi.
Mais ce défi ne doit être ni décourageant ni épuisant.
Des sociétés comme Cytologics ont prouvé que de petites opérations pouvaient retravailler des systèmes d’assistance client, afin qu’ils correspondent aux comportements de consommation modernes. Depuis quelques années, c’est ce qu’ont réussi Kim Mahler et ses collaborateurs, transformer l’approche du service client de Cytologistics.
« Nous ne parlons quasiment plus aux clients au téléphone. Nous les aidons par e-mail, chat et sur les réseaux, » explique Kim Mahler. « Nous devons souvent expédier des produits dans les 24 heures suivant la commande. »
S’il est étrange de voir un acteur d’e-commerce comme Amazon dicter les attentes sur l’assistance client dans la biotechnologie B2B, Kim Mahler s’en réjouit. Cela aura contraint son équipe à innover, à s’adapter et à grandir. Au final, dit-elle, le service est meilleur pour ses clients.
