La empatía de los directivos se traduce en un mejor servicio
En la revolución actual de las comunicaciones no hay sitio para la empatía. Para entender a las personas (y, por lo tanto, a los clientes) es importante que los directivos dominen habilidades interpersonales como la escucha.
Ese reloj de pulsera que cuenta los pasos te indica que hoy no has hecho suficiente ejercicio. La app del banco te envía una notificación: el saldo de tu cuenta es más bajo de lo habitual. Y, de pronto, la cámara de seguridad de la puerta de tu casa se enciende. Falsa alarma, solo era el repartidor de Amazon con un pedido.
Lo que llaman la cuarta revolución industrial (4RI), que combina tecnologías ya consolidadas y otras innovadoras, comenzó hace bastante tiempo. La cara mala del sentido práctico se encuentra en horas de pantalla que se acumulan, día tras día, con reuniones diarias por Zoom, series en Netflix e hilos de Twitter. Incluso puede convertirse en algo estresante.
Hoy en día hay más de 7 mil millones de dispositivos IoT (Internet de las cosas) operativos en todo el mundo. La automatización ha llegado a dispositivos de todo tipo y dentro de poco las casas, las oficinas y las ciudades se basarán en algoritmos y datos en tiempo real para tomar decisiones «inteligentes». Según una encuesta de PwC, el 90 % de los consumidores estadounidenses utiliza tecnología de la 4RI a diario y la tendencia va en aumento.
Casi tres cuartas partes de esos consumidores quieren utilizar relojes inteligentes o dispositivos para controlar la actividad física el próximo año, pero solo un 63 % se siente a gusto con ellos. Era de esperar. Este tipo de estadísticas sirven principalmente para demostrar que, incluso entre los más dispuestos a adoptar las nuevas tecnologías, la velocidad del cambio puede generar ansiedad. Entre lo que les preocupa encontramos cuestiones como la seguridad de los datos personales y la pérdida de empleos a manos de programas automatizados. Kai-Fu Lee, autor de AI Superpowers, ha pronosticado que en un lapso de 15 años la mitad de los trabajadores del mundo serán reemplazados por tecnologías basadas en la inteligencia artificial.
Por ello no es de extrañar que el desarrollo tecnológico actual y el efecto disruptivo que genera en todos los sectores causen tanta ansiedad económica y profesional, al igual que la ansiedad individual es ahora más común que antes. Con un futuro tan incierto, los directivos no siempre podrán brindar seguridad. Sin embargo, pueden demostrar empatía. La habilidad de detenerse un momento, escuchar y responder a las necesidades humanas de aquellos que te rodean no solo será beneficiosa para tus empleados, sino que también repercutirá de manera positiva en tus clientes.
La persona como un todo
La labor de un líder consiste en crear un ambiente que motive e incentive la acción positiva. No es solo indicar el camino hacia el éxito. También es necesario ser compasivo, saber transmitir un propósito, tener criterio y, por encima de todo, hacer que cada empleado se sienta valorado.
Un famoso estudio realizado por Google se propuso identificar las características más importantes de los equipos que trabajan bien. La conclusión más importante a la que llegó el «Proyecto Aristóteles» (llamado así por la premisa del filósofo griego que enseña que el todo es más que la suma de las partes) fue que los grupos donde los miembros contaban con «habilidades interpersonales», como la empatía y la inteligencia emocional, obtenían mejores resultados que otros con integrantes con más pericia técnica.
«Cuando todos pueden dar su opinión, el equipo funciona mejor», explica Anita Woolley, autora principal del estudio. «Si una sola persona o un pequeño grupo acaparan la palabra, la inteligencia colectiva cae».
La empatía no implica traspasar todos los límites personales, sino aprender a entender situaciones y ajustarse a lo que cada individuo necesita. A veces es tan simple como ponerse a disposición del otro y escuchar. Hay compañeros de trabajo que comparten todo sobre sus vidas y otros son más reservados. Un empleado puede tener miedo de ser reemplazado por la tecnología y otro quizás está contento porque el equipo crece. Un buen líder debe poder identificar a cada uno y estar a la altura de las circunstancias. Tratar a todos por igual no es lo mismo que ser justo con todos.
El modelo de liderazgo situacional desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard en 1982 es una herramienta útil para ser un líder empático en un ambiente empresarial. Los autores dividen a los empleados en cuatro categorías según sus habilidades y su voluntad de contribuir a un objetivo: los que no pueden ni quieren; los que no pueden, pero quieren; los que pueden, pero no quieren, y los que pueden y quieren. Siempre teniendo en cuenta el contexto, se les pide a los directivos que clasifiquen a su personal en esas categorías.
Por ejemplo, si en la empresa se comienza a utilizar un nuevo programa de gestión, un empleado de 25 años puede, quiere y logra adaptarse con facilidad. Sin embargo, un trabajador más mayor puede necesitar más tiempo para pillarle el tranquillo, así que se clasificaría como alguien que quiere pero, por el momento, no puede. En otro contexto, esas mismas personas pueden ver sus roles invertidos. Si es momento de gestionar un proyecto y a todo un equipo, el joven de 25 años sacará a relucir su inexperiencia (quiere, pero no puede) y una persona con más antigüedad podrá y querrá llevar el proyecto a buen puerto.
La moraleja es que todos perciben las situaciones de manera diferente porque tienen, a su vez, puestos y experiencias personales y profesionales diferentes. Conocer los sentimientos y las opiniones del personal es fundamental para tomar decisiones que impacten de manera positiva en todos. Que un empleado acepte el cambio o se resista al mismo depende principalmente de la habilidad del líder de adaptarse a la persona con la que está hablando.
En definitiva, liderar es mucho más que delegar; es gestionar correctamente las relaciones humanas.
La transición del enfoque transaccional a una relación integral ha cambiado las reglas del juego de muchos negocios tradicionales en los últimos años y es algo imposible de ignorar.
Dar voz a los clientes
En 2014, la aerolínea de bajo coste Ryanair modificó muchas de sus políticas tras escuchar las quejas de sus clientes. Dijo adiós a los cargos ocultos, flexibilizó las restricciones de equipaje e implementó los asientos numerados. Si bien algunas de sus políticas tenían como objetivo reducir los costes y, por lo tanto, aumentar las ganancias, Ryanair pronto descubrió que dar a los clientes lo que querían era mucho más rentable. La empresa dejó de tomar decisiones basándose en archivos y algoritmos y comenzó a ponerse en la piel de sus clientes: sus ganancias subieron un 30 % en un año.
De haber sabido que ser amable con los clientes iba a funcionar tan bien, habría empezado mucho antes, señaló el CEO de la aerolínea, Michael O’Leary.
Si bien Hersey y Blanchard no son las únicas voces autorizadas en liderazgo y empatía, su idea de que las personas son diferentes y que, por ello, merecen un trato individual, ha pasado a ser incuestionable. Este concepto se puede trasladar a los clientes y, si se combina con la 4RI, cobra un nuevo significado.
El auge de las herramientas de comunicación digital (mensajería, vídeos, realidad virtual y mucho más) han creado una distancia entre las empresas y sus clientes. Para llegar a ellos a través de tantas capas y canales digitales, las empresas deben utilizar herramientas que centralicen la comunicación dispersa y herramientas que les ayuden a interpretar todos esos datos recabados. Es como jugar al teléfono escacharrado con todo el mundo.
Saber que las tecnologías innovadoras de la 4RI pueden aprender y adaptarse a los clientes es tranquilizador. Y, en teoría, esa posibilidad debería permitir a las empresas ofrecer mejores productos y servicios de atención al cliente. Sin embargo, mientras las empresas invierten millones de dólares en tecnología que facilita la coordinación, la colaboración y la comunicación a través de múltiples ecosistemas digitales, la necesidad de humanizar el proceso sigue presente y para eso no hay manual de instrucciones.
La necesidad de relacionarse es muy humana. La tecnología hace que colaborar sea más fácil, pero únicamente los seres humanos podemos cooperar. Si los líderes de las empresas buscan algo más que interactuar con sus clientes o dotar a sus empleados de herramientas para trabajar de forma remota, tienen que dar un paso atrás y abordar la situación con una mirada más humana. Es la única forma de superar al algoritmo.
Las compañías con empatía están dispuestas a acompañar a sus clientes dondequiera que estén. Al hacerlo, sentirán el apoyo y la confianza de clientes y empleados. Es lo que se conoce como lealtad. La crisis de la COVID-19 hizo que muchos restaurantes locales solo pudieran preparar pedidos para llevar y los clientes supieron adaptarse al cambio de formato para ayudarles. El gigante estadounidense de las comunicaciones Verizon, además de datos gratis, dio a las familias material para que los niños pudieran seguir estudiando desde casa. A cambio, los clientes siguieron usando sus servicios. Eso es lo que hace una empresa que tiene empatía.
Sin la experiencia suficiente, la tecnología puede opacar la relación entre una empresa y sus clientes. Sin embargo, también puede dar a los directivos las herramientas que necesitan para comprender y satisfacer mejor las necesidades de su clientela desde una perspectiva empática. Todo depende de cómo se mire.
