Empathisch leiderschap staat aan de basis van optimale service en support
Te midden van de communicatierevolutie waar we momenteel in zitten, bestaat een ware empathiekloof. Om mensen écht te betrekken, dus ook klanten, moeten leiders soft skills inzetten, zoals een luisterend oor.
Het horloge dat u draagt om bij te houden hoeveel stappen u elke dag zet, geeft aan dat u niet genoeg in beweging bent geweest. En de mobiele app voor uw bank heeft zojuist een piepje afgegeven – uw saldo is lager dan normaal. Plotseling komt de beveiligingscamera buiten uw huis online; het was de Amazon-bezorger die de bewegingssensor activeerde.
De zogenaamde vierde industriële revolutie (4IR), waarbij bestaande en opkomende technologieën samenkomen, is in volle gang. Hoe fantastisch en handig deze ontwikkelingen ook zijn, als u ze optelt bij de schermtijd die u besteedt aan dagelijkse Zoom-meetings, Netflix-streamings en Twitter-scrollings, maken ze een groot deel uit van de tijd dat u wakker bent. Sterker nog, het kan zelfs vrij stressvol worden.
Wereldwijd zijn er meer dan 7 miljard Internet of Things (IoT)-apparaten actief. Allerlei soorten services zijn al geautomatiseerd. Binnen afzienbare termijn gaat uw huis, werk en woonplaats realtime data en algoritmen gebruiken om ‘slimme’ beslissingen te nemen. Volgens een enquête van PwC gebruikt 90% van de Amerikaanse consumenten al regelmatig minimaal één 4IR-technologie, en dat aantal neemt heel snel toe.
Hoewel driekwart van de Amerikaanse consumenten zegt dat ze van plan zijn om het komende jaar smart watches of fitness-trackers te gaan gebruiken, zegt slechts 63% dat ze het gebruik van dergelijke apparaten fijn vinden. Dit is niet echt verrassend. Statistieken zoals deze illustreren de toenemende bezorgdheid over het snelle tempo van verandering – zelfs bij mensen die positief staan tegenover het gebruik van deze nieuwe technologieën. Deze zorgen fluctueren van de veiligheid van persoonsgegevens die worden gedeeld, tot de mogelijkheid van het verlies van banen door automatisering. Kai-Fu Lee, de schrijver van AI Superpowers, voorspelde dat bijna de helft van de werkenden wereldwijd binnen 15 jaar zal worden vervangen door AI-gestuurde technologie.
Nieuwe technologische groei en disruption zijn dagelijkse koek in vrijwel elke industrie, en dat leidt tot zorgen om de economie en banen (en ook persoonlijke zorgen), veel vaker voor dan ooit. En als de toekomst onzeker is, kunnen leiders niet altijd concrete antwoorden geven. Wat ze wel kunnen bieden, is empathie. De mogelijkheid om even pas op de plaats te nemen, luisteren en reageren op de menselijke behoeften van de mensen om u heen, komt niet alleen ten goede van uw werknemers, maar ook van uw klanten.
De hele persoon managen
Het is de taak van een leider om te zorgen voor een omgeving die mensen motiveert en richting positieve acties beweegt. Naast het pad vrijmaken om een specifiek doel te bereiken, kunt u dit bereiken door compassie te tonen, een doel na te streven, goede beslissingsvaardigheden te tonen en (het allerbelangrijkst) ervoor te zorgen dat elke werknemer zich gewaardeerd voelt.
Google deed ondezoek naar de belangrijkste kenmerken van effectieve teams. De grootste conclusie die kon worden getrokken uit ‘Project Aristoteles’ (dat was de naam van het onderzoek, een verwijzing naar de stelling van deze oude Griekse filosoof dat de ‘het geheel groter is dan de som van de delen’), was dat de groepen waarin mensen ‘soft skills’ inzetten, zoals empathie en emotionele intelligentie, veel beter presteerden dan de groepen van mensen met sterkere technische vaardigheden.
“Zolang iedereen de kans kreeg om te praten, presteerde het team goed”, aldus Anita Woolley, de hoofdauteur van het onderzoek. “Maar als er maar één persoon of een kleine groep was die de hele tijd het woord had, nam de collectieve intelligentie af.”
Mensen verbinden betekent niet dat alle onderlinge grenzen moeten worden uitgewist, maar het betekent wel dat u zichzelf moet trainen in het lezen van signalen en het aanpassen aan de grenzen van personen. Dat kan iets heel simpels zijn, zoals laten zien dat u bereid bent om te luisteren. De ene collega deelt alles over zijn persoonlijke leven, terwijl de ander wat meer op zichzelf is. De ene werknemer is bang voor nieuwe technologie omdat hij denkt dat die zijn baan overbodig maakt, terwijl de andere optimistisch is over het uitbreiden van het team. Een goede leider weet wie wie is en reageert al naargelang. Onthoud: iedereen eerlijk behandelen is niet hetzelfde als iedereen op dezelfde manier behandelen.
The Situational Leadership Model (situationeel leiderschap) dat werd ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard in 1982, is een leidraad voor empathisch leiderschap in een managementcontext. De auteurs hebben werknemers in vier categorieën ingedeeld op basis van hun skills en bereidheid om zich voor een zaak in te spannen: ‘niet in staat en onwelwillend’, ‘niet in staat maar welwillend’, ‘in staat maar onwelwillend’ en ‘in staat en welwillend’. Terwijl er natuurlijk altijd rekening moet worden gehouden met de context, hebben leiders de taak om mensen die hen volgen in een van die categorieën te plaatsen.
Stel: uw kantoor implemenenteert nieuwe werkmanagementsoftware. Een 25-jarige werknemer (welwillend en in staat) zal deze waarschijnlijk met gemak omarmen. Maar een oudere werknemer heeft mogelijk meer tijd nodig om de software in de vingers te krijgen (welwillend maar tijdelijk niet in staat). In een andere context zijn de rollen van dezelfde personen misschien omgekeerd. De 25-jarige zal als hij of zij de taak krijgt om een project en een team te leiden, veel onervarener zijn (welwillend maar niet in staat), terwijl de oudere werknemer (welwillend en in staat) het project soepel zal kunnen leiden.
De grote les die u hieruit kunt leren is dat elke werknemer een situatie anders waarneemt. De redenen hiervoor kunnen variëren van de positie die iemand heeft tot hun persoonlijke en professionele ervaring. Gevoel krijgen voor de houdingen en perspectieven van uw werknemers, is essentieel om ervoor te zorgen dat u ze goed behandelt en besluiten neemt die in ieders belang zijn. Of werknemers een verandering omarmen of ze met lede ogen ondergaan, hangt af van de hoe vaardig de leider is om goede context te bieden voor de persoon waar ze op dat moment mee communiceren.
Leiderschap draait niet om het delegeren van taken, het draait om het managen van relaties.
De overschakeling van een transactionele blik naar een meer holistische relatie is een revolutie geweest binnen veel legacy bedrijven de afgelopen jaren, en kan echt niet meer genegeerd worden.
Doorgeven aan klanten
In 2014 paste de prijsvechter RyanAir een heleboel regels aan in reactie op klachten van klanten – de beperkingen op bagage werden versoepeld, er waren geen verborgen kosten meer en de stoelen in de vliegtuigen werden toegewezen. Eerdere beleidsregels waren ontworpen om de kosten te verlagen (en daarmee de winst een boost te geven), maar RyanAir ontdekte al snel iets wat heel erg voor de hand lag: als je de passagiers geeft wat ze willen, levert dat nog veel meer winst op. De winst steeg met 30% dat jaar, puur omdat het bedrijf niet langer beslissingen nam op basis van spreadsheets en algoritmen. In plaats daarvan ging het denken als de klanten.
Als ik had geweten dat aardig zijn tegen klanten zo goed werkte, was ik daar al veel eerder mee begonnen – CEO Michael O’Leary
Hoewel ze niet de enige autoriteiten zijn op het gebied van empathie of management, blijft het kernargument van Hersey en Blanchard (dat mensen verschillend zijn en daarom moeten worden behandeld als individuen) onverminderd sterk en van kracht. Deze zelfde manier van denken is van toepassing op klanten en biedt een extra dimensie in de 4IR.
Met een explosie aan digitale communicatiemiddelen (messaging, video, VR en meer) is het wel zo dat er een technologische wig is ontstaan tussen een bedrijf en zijn klanten. Om klanten te bereiken over al die digitale lagen en kanalen, moeten bedrijven gebruik maken van een technologie die de verschillende communicatie-opties verbindt en vervolgens weer van een ander soort technologie om wijs te worden uit alle data en informatie die ze ontvangen. Het is eigenlijk net als dat spel van vroeger, dat je met een groep kinderen een verhaal aan elkaar doorfluistert – maar dan op wereldwijde schaal.
Innovaties van de 4IR zijn steeds meer in staat om te leren en om zich aan te passen aan wat klanten willen. In theorie betekent dat dat bedrijven betere producten en klantenservice kunnen bieden dan ooit tevoren. Maar zelfs als bedrijven miljoenen dollars spenderen aan technologie die coördinatie, samenwerking en communicatie zo naadloos mogelijk realiseert via meerdere digitale ecosystemen, blijft de behoefte aan mensen in het proces bestaan. En daar is geen handleiding voor.
De behoefte tot interactie is heel menselijk. Technologie maakt samenwerking eenvoudig, maar voor samenwerking blijven ook altijd mensen nodig. Als leiders naar meer streven dan alleen hun klanten verbinden aan hun bedrijf of werknemers de middelen verstrekken om op afstand samen te werken, kunnen ze situaties bekijken op een meer sociaalbewuste manier en problemen effectiever aanpakken dan welk algoritme dan ook.
Empathische bedrijven zijn bedrijven die bereid zijn om de werknemers tegemoet te komen. In ruil daarvoor belonen mensen (zowel klanten als werknemers) hen met hun steun en klandizie. In de praktijk betekent dit loyaliteit. Tijdens de coronacrisis gingen veel lokale restaurants over op bezorging en mensen hielpen hen door in de moeilijke tijden eten thuis te laten bezorgen. De Amerikaanse telecomgigant Verizon verstrekte materiaal aan kinderen die hun huiswerk thuis moesten doen, en zorgde ook voor gratis dataverkeer. De abonnees beloonden hun telecombedrijf op hun beurt door abonnementen te verlengen. Allemaal goede voorbeelden van een empathisch bedrijf.
Technologie kan de verbinding tussen bedrijven en klanten vervagen als het niet goed wordt gebruikt, maar kan aan de andere kant leiders de middelen geven om hun klanten beter te bedienen en te begrijpen vanuit empathisch oogpunt. Het is echt een kwestie van perspectief.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk eerder op thecxreview.com – ontdek hier in de toekomst nog veel meer interessante artikelen over klantenservice.
