Engel & Völkers bringt 1.200 festgefahrene Tickets durch das Aufbrechen von IT-Silos wieder in Bewegung
Freshservice bildet die Grundlage für die Transformation der IT-Services eines weltweit tätigen Immobilienunternehmens.
„Die Berichte von Freshservice sind leicht zugänglich, was sehr hilfreich ist, und sie beschönigen nichts – man sieht genau, wo die Probleme liegen.“
Betriebliche Herausforderungen
Durch die fehlende Verzahnung zwischen dem Servicedesk- und dem Entwicklungsteam blieben rund 1.200 Tickets monatelang ungelöst.
Da es keinen gemeinsamen Standard für die Zuständigkeiten gab, fühlte sich keines der beiden Teams für Tickets verantwortlich, die mehrere Abteilungen betrafen.
Bei einem 27-köpfigen Team, das jährlich 67.000 Tickets bearbeitet, kommt es nicht nur auf den reinen Durchsatz an – gefragt war eine Kultur der Übernahme von Verantwortung.
Ergebnis
Die Berichte von Freshservice machten die Schwachstellen sichtbar und lieferten Engel & Völkers die nötigen Daten, um gezielt zu handeln.
Direkte Kommunikationswege zwischen den Teams ersetzen die fehlerhaften Übergaben, in deren Folge die Tickets zuvor unbearbeitet geblieben waren.
Angespornt durch die Erfolge im IT-Bereich weitet Engel & Völkers den Einsatz von Freshservice jetzt auf das Personalwesen, das Finanzwesen und das Marketing aus.
Engel & Völkers ist ein weltweit tätiger Immobilienmakler mit Sitz in Hamburg, der in über 35 Ländern an mehr als 1.000 Standorten aktiv ist.
Finanzdienstleistungen
Deutschland
Engel & Völkers zählt zu den weltweit renommiertesten Namen im Bereich Luxusimmobilien und ist mit mehr als 16.700 Mitarbeitenden an über 1.000 Standorten in 35 Ländern vertreten. Ein 27-köpfiger Servicedesk in Hamburg dient als zentrale Anlaufstelle für den IT-Support im gesamten Unternehmen.
Das Team bewältigte Routineanfragen problemlos und bearbeitete jährlich rund 67.000 Tickets. Doch sobald bei einem komplexen Ticket das interne Softwareentwicklungsteam des Unternehmens hinzugezogen werden musste, landete das Ticket quasi im Niemandsland: Der Servicedesk leitete das Ticket weiter und betrachtete seine Aufgabe damit als erledigt, während das Entwicklungsteam die Übergaben als zu vage empfand, um konkret handeln zu können. Rund 1.200 Tickets blieben ungelöst, einige davon monatelang – die Nutzerinnen und Nutzer warteten vergeblich, und niemand fühlte sich verantwortlich.
André Haacks, Service Desk Lead bei Engel & Völkers, erkannte, dass das Problem weder im Ticketaufkommen noch bei den eingesetzten Tools lag – sondern an der Silo-Denkweise im Unternehmen. Um dieses Problem zu lösen, entwickelte er rund um Freshservice ein Transformationsprogramm, bei dem die Reporting- und Workflow-Funktionen der Plattform als operative Grundlage dienten und zugleich die kulturellen Gräben zwischen den beiden Teams direkt angegangen wurden.
Die Ergebnisse sind sehr konkret: Die früher ausbleibenden Übergaben wurden durch direkte Kommunikationsschleifen ersetzt, Lösungswege, die einst ins Leere liefen, führen nun zum Abschluss, und 80 % des Servicedesk-Teams berichten von deutlichen Fortschritten bei der Zusammenarbeit der beiden Teams.
Das Unternehmen
Engel & Völkers ist ein 1977 gegründeter, weltweit tätiger Immobilienmakler mit Sitz in Hamburg, der in über 35 Ländern an mehr als 1.000 Standorten aktiv ist. Weltweit arbeiten mehr als 16.700 Menschen unter der Marke, darunter sowohl Angestellte als auch unabhängige Lizenzpartner – darunter im Immobiliengeschäft selbstständig Tätige, die für den Zugang zur Marke und Plattform von Engel & Völkers bezahlen, um ihr eigenes Unternehmen zu betreiben.
Die Herausforderung
Für einen Servicedesk, der zwei so unterschiedliche Zielgruppen unterstützt, ist ein reibungsloser IT-Support von großer Bedeutung. Angestellte erwarten einen reaktionsschnellen IT-Support; Lizenzpartner, die eigene Umsätze erwirtschaften und ihre Arbeitszeit selbst bestimmen, haben für Verzögerungen noch weniger Geduld. Mit 27 Mitarbeitenden, die jährlich rund 67.000 Tickets und 8.400 Anrufe bearbeiten, ist der Servicedesk von Engel & Völkers die zentrale Anlaufstelle für all diese Anliegen.
Routineanfragen bearbeitete das Team mit Freshservice äußerst kompetent. Doch sobald bei einem Ticket die Unterstützung des internen Softwareentwicklungsteams des Unternehmens erforderlich war – des Teams, das für die Entwicklung und Wartung der eigenen IT-Lösungen von Engel & Völkers zuständig ist –, geriet der Prozess ins Stocken. Der Servicedesk leitete das Ticket weiter und sah seine Aufgabe damit als erledigt an. Das Entwicklungsteam wiederum erhielt Tickets, die aus seiner Sicht nicht detailliert genug waren, um konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Es wehrte sich dagegen oder verzögerte die Bearbeitung. Den beiden Teams fehlte ein gemeinsamer Standard dafür, wer für Tickets verantwortlich ist. „Der Servicedesk sagte: ‚Wir haben das Ticket an das Entwicklungsteam weitergeleitet, damit ist unsere Aufgabe erledigt‘“, so Haacks. „Das Entwicklungsteam sagte: ‚Die Tickets wurden vom Servicedesk nicht ausreichend vorab geprüft und zugeordnet.‘ Und der Kunde saß zwischen allen Stühlen.“
Die Berichte von Freshservice machten das Ausmaß des Problems überdeutlich: Rund 1.200 Tickets blieben ungelöst, einige davon seit mehr als drei Monaten. Doch wie Haacks erkannte, waren die Daten nur ein Symptom und nicht die eigentliche Ursache. Das eigentliche Problem war kultureller Art: ein Silo-Denken, das sich allein durch Automatisierung nicht beseitigen ließ. Was das Team brauchte, war, wie es Haacks ausdrückt, ein echter Verhaltenswandel: von der bloßen Verwaltung hin zur Übernahme von Verantwortung.
Die Lösung
Statt das Problem als technisches Problem zu betrachten, entwickelte Haacks ein Programm nach dem Prinzip des vom Organisationstheoretiker John Kotter beschriebenen „dualen Betriebssystems“: Ein Teil der Abteilung stellte den unterbrechungsfreien Tagesbetrieb sicher, während der andere bewusst Spielraum für Experimente bot. Die AWS-gestützte Plattform Freshservice stellt die Compliance-, Effizienz- und Berichtsinfrastruktur bereit, die für den operativen Bereich erforderlich ist. „Die Berichte sind leicht zugänglich, was sehr hilfreich ist, und sie beschönigen nichts“, sagt Haacks. „Man sieht genau, wo die Probleme liegen.“
Die experimentelle Ebene begann nicht mit neuen Funktionen, sondern mit Gesprächen. Haacks führte mit jedem Teammitglied ein Gespräch und fragte, wo es hakte und warum, anstatt Anweisungen von oben herab zu erteilen. Ein Ergebnis war ein Pilotprojekt, bei dem bei komplexen Tickets lange E-Mail-Kettendurch kurze Videokonferenzen ersetzt wurden. Bei Tickets mit komplexen technischen Problemen, zu denen vor der Lösung Dutzende E-Mails ausgetauscht wurden, erwies sich ein fokussierter Videoanruf als deutlich effizienter und wurde von den Beteiligten wesentlich besser angenommen. Was sich im Pilotprojekt bewährte, wurde anschließend in die Standard-Workflows von Freshservice integriert.
Dank Freshservice haben wir in unserer Abteilung jetzt deutlich mehr Zeit, uns in die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer hineinzuversetzen und Ideen dafür zu entwickeln, wie wir Dinge anders machen können, anstatt die zehnte oder dreißigste E-Mail zum selben Ticket zu schreiben.
André Haacks
Service Desk Lead
Auswirkung
Haacks geht davon aus, dass es einige Jahre dauern wird, bis sich die Veränderungen vollständig etabliert haben, doch die ersten Ergebnisse sind bereits sichtbar. 80 % der Mitarbeitenden im Servicedesk geben an, dass sich die Kluft zwischen den beiden Teams spürbar verringert hat – eine Erkenntnis aus den internen Umfragen, die Haacks im Rahmen der Programmevaluierung durchgeführt hat. Die 1.200 Tickets, die einst ungelöst blieben, sammeln nicht mehr an; direkte Kommunikationswege zwischen dem Servicedesk und der Entwicklungsabteilung haben die Probleme bei der Übergabe beseitigt.
Der Wandel hat dem Team zudem Freiräume für Aufgaben mit höherem Mehrwert verschafft. „Wir haben in unserer Abteilung jetzt deutlich mehr Zeit, uns in die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer hineinzuversetzen und Ideen dafür zu entwickeln, wie wir Dinge anders machen können, anstatt die zehnte oder dreißigste E-Mail zum selben Ticket zu schreiben“, erklärt Haacks.
Angespornt durch diese Ergebnisse nimmt sich Engel & Völkers nun auch der Silos in anderen Bereichen des Unternehmens an. Man nutzt das Enterprise-Servicemanagement von Freshservice, um den gleichen strukturierten Ansatz auf das Personalwesen, das Finanzwesen, das Marketing und andere Unternehmensbereiche zu übertragen.