15 modèles de gestion des changements à connaître en 2025

Les parcours de transformation ne se résument pas à une simple succession d’embûches. Il s’apparente souvent à un dérapage complet. 96 % des entreprises concernées sont confrontées à des défis si importants qu’ils menacent de tout faire dérailler¹. En 2025, un tel parcours exige précision et anticipation. 

Nous allons explorer 15 modèles de gestion des changements conçus pour faire face à la volatilité, chacun d’entre eux ayant pour but d’aider les organisations à surmonter les incertitudes, à mener à bien la transformation et à renforcer la résilience dans des environnements en constante évolution.

Quels sont les modèles de gestion des changements ?

Les modèles de gestion des changements sont des cadres structurés qui guident votre entreprise pendant les périodes de transition. Il peut s’agit d’une transition structurelle, technologique, culturelle ou stratégique. Les modèles de gestion des changements sont principalement conçus pour coordonner les personnes, les processus et les stratégies en vue d’assurer une transformation efficace. 

La gestion des changements, bien qu’inévitable, est rarement facile. Les modèles de gestion des changements, avec des étapes clairement définies, des stratégies pour les parties prenantes et des boucles de rétroaction, contribuent à minimiser les réticences et à faciliter l’adoption des changements souhaités. 

Au fil du temps, les modèles de gestion des changements ont évolué, passant de plans rigides prévu pour être appliqués étape par étape à des systèmes plus fluides et adaptatifs. Aujourd’hui, ces modèles reflètent les réalités du travail hybride et de la transformation numérique, en équilibrant le tout avec l’intégration de la complexité humaine. 

Pourquoi utiliser des modèles de gestion des changement ?

Sans un cadre éprouvé, le changement peut sembler chaotique et imprévisible, puisqu’il génère des incertitudes et des réticences dans l’ensemble de l’organisation. Par contre, un modèle structuré et éprouvé s’avère utile pour :

• Renforcer la confiance des parties prenantes

• Accélérer l’adhésion 

• Minimiser les risques tels que le désalignement et les ruptures de communication

Prenons l’exemple du déclin de Nokia. L’inertie interne n’a pas aidé à faire face à l’évolution rapide du marché. En revanche, « le leadership de Satya Nadella, chez Microsoft, est un modèle exemplaire de leadership transformationnel, connu pour être le plus crucial en cas d’évolution rapide des technologies et des exigences du marché ». ²

La différence entre ces deux cas de figure ? Une feuille de route claire plutôt que des suppositions. Les modèles éprouvés ne garantissent pas la réussite du changement, mais ils augmentent considérablement les chances de parvenir à une mise en œuvre couronnées de succès.

Aperçu des modèles de gestion des changements les plus répandus

Les modèles populaires de gestion des changements proposent des approches systématiques qui aident les organisations à gérer les transitions, à réduire les résistances et à augmenter les chances de réussite de l’adoption du changement. Les modèles expliqués ci-dessous sont devenus des outils fiables pour guider la transformation avec clarté et intention.

1. Modèle de gestion des changements de Lewin

Le modèle de Lewin, l’un des premiers cadres de travail, décompose le changement en trois étapes : 

Étape 1 : décongélation

Assouplir les anciens comportements

Étape 2 : changement

Adopter de nouveaux comportements, plus appropriés 

Étape 3 : recongélation

Consolider ces comportements 

Le modèle met l’accent sur la préparation avant l’action et la consolidation après l’action. Il s’avère particulièrement efficace dans les environnements traditionnels, axés sur les processus, qui bénéficient d’une mise en scène claire.

2. Le modèle de changement en 8 étapes de Kotter

Ce modèle fait merveille dans des environnements où la structure et le parrainage des dirigeants favorisent le changement. Chacune des étapes suivantes crée une dynamique et met l’accent sur la communication, la responsabilisation et les gains à court terme.

1. Souligner la nécessité du changement par des données ou des risques pour susciter la motivation du personnel

2. Former une équipe forte et influente pour mener et soutenir le changement

3. Élaborer une vision claire et des mesures concrètes visant à guider le changement

4. Obtenir un large soutien en faisant participer les gens de manière émotionnelle et rationnelle

5. Éliminer les obstacles et donner aux gens les moyens d’agir.

6. Obtenir des succès visibles et rapides pour créer une bonne dynamique

7. S’appuyer sur les premières victoires pour persévérer dans le changement, en ajustant les systèmes et les structures si nécessaire

8. Intégrer les nouveaux comportements dans la culture par biais du renforcement et de la continuité du leadership

3. Modèle ADKAR

ADKAR est l’abréviation de « Awareness, Desire, Knowledge, Ability, and Reinforcement » (conscience, désir, connaissance, capacité et renforcement). Tout d’abord, les gens doivent comprendre la nécessité du changement (prise de conscience) et être motivés pour le soutenir (désir). Ensuite, ils ont besoin du savoir-faire (connaissances), des compétences nécessaires pour agir (capacités) et d’encouragements constants pour les soutenir (renforcement). 

ADKAR travaille en identifiant les lacunes dans ces domaines et en ciblant les interventions pour aider les individus à adopter et à maintenir le changement de manière efficace. 

4. Cadre des 7-S de McKinsey

Ce cadre de gestion des changements se penche sur la structure, la stratégie, les systèmes, les valeurs partagées, les compétences, le style et le personnel. 

Voici à quoi ça correspond :

• Le modèle répond à des questions telles que les suivantes : « Comment l’entreprise est-elle organisée ? » Qui rend compte à qui ? Quel est le cadre formel en place ? ».

• Il évalue les décisions relatives aux marchés, aux produits, à la croissance et à la manière de réagir à des environnements changeants.

• Les systèmes soutiennent la structure et la stratégie dans la pratique. Le modèle examine également les procédures et processus quotidiens utilisés par les employés pour accomplir leur travail, notamment les systèmes informatiques, les canaux de communication et les flux de travail opérationnels.

• Les valeurs partagées sont au centre du modèle et influencent tous les autres éléments. Il s’agit des croyances, des normes et de la culture fondamentales qui guident le comportement des employés et les priorités de l’organisation.

• Le modèle vous aide à comprendre les problématiques suivantes : « Quelles sont les compétences des personnes ? Quelles sont les capacités distinctives ou les forces essentielles de l’organisation ? ».

• Il reflète la façon dont les dirigeants se comportent et interagissent avec le personnel et la manière dont cela façonne l’environnement de travail.

• Enfin, le modèle se concentre sur les personnes intervenant au sein de l’organisation : leurs caractéristiques démographiques, leur recrutement, leur développement et leur motivation. Il s’agit de savoir si l’organisation dispose des bonnes personnes et s’ils occupent les rôles appropriés. 

5. Le modèle de transition de Bridges

Ce modèle fait la distinction entre le changement (événements externes) et la transition (processus psychologique interne), en passant par les cessations, la zone neutre et les nouveaux départs. 

6. La théorie des coups de pouce

Dérivée de l’économie comportementale, la théorie des coups de pouce consiste à influencer subtilement les comportements au lieu de les imposer. Elle repose sur la conception de choix qui encouragent de meilleures décisions sans coercition. Dans la gestion des changements organisationnels, les incitations peuvent guider l’adoption par le biais d’indices, de valeurs par défaut et de preuves sociales.

7. Courbe du changement de Kübler-Ross

A l’origine un modèle de deuil, la courbe de changement illustre le parcours émotionnel des individus : choc, déni, colère, marchandage, dépression, acceptation et intégration. 

Cela permet d’anticiper les réactions émotionnelles et de planifier l’assistance. Souvent utilisé lors de licenciements, de restructurations ou de changements à forte charge émotionnelle, ce modèle permet d’intégrer l’empathie dans la planification.

8. Le modèle du changement de Satir

Le modèle de Satir est utile pour accompagner les équipes au cours des phases volatiles de la transformation. Il montre comment les performances chutent avant de s’améliorer lors d’un changement :

• Ancien statu quo : il s’agit d’une phase stable et familière où les modèles existants dominent. Les gens sont à l’aise, mais peuvent faire preuve de stagnation.

• Résistance : l’introduction d’un changement suscite la peur, le déni ou le rejet, car les gens résistent à l’idée de quitter leur zone de confort.

• Chaos : les anciennes méthodes ne fonctionnent plus, mais les nouvelles ne sont pas encore en place. Les performances chutent, les émotions s’exacerbent et l’incertitude règne.

• Intégration : les gens commencent à expérimenter et à adopter de nouveaux comportements. La confiance et les compétences refont peu à peu surface.

• Nouveau statu quo : ma stabilité est rétablie à un niveau de fonctionnement plus élevé, avec de nouvelles normes et de meilleures performances.

1. Modèle de résistance au changement

Ce cadre catégorise les résistances en barrières logiques (basées sur des données), psychologiques (émotionnelles) et sociologiques (culturelles). Il permet de diagnostiquer les facteurs de résistance et de planifier des interventions ciblées. Le cadre est plus efficace lorsqu’il est intégré à des modèles plus larges tels qu’ADKAR ou Kotter, afin de s’attaquer aux obstacles de manière proactive et personnelle.

10. Cycle PDCA (« plan-do-check-act »)

Le cycle PDCA (« plan-do-check-act », c’est-à-dire « planifier, faire, vérifier, agir ») est une boucle d’amélioration continue qui favorise les changements progressifs. Elle est pragmatique, fondée sur des données et ancrée dans la gestion de la qualité. Particulièrement efficace dans les opérations, la fabrication ou l’amélioration des processus, le cycle PDCA favorise un état d’esprit expérimental où l’apprentissage informe le changement.

11. Modèle de Stephen Covey

Inspiré du livre de Stephen Covey intitulé The 7 Habits of Highly Effective People (publié en français sous le titre « Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent »), ce modèle est centré sur le leadership personnel et le comportement proactif. Il met l’accent sur l’alignement des changements sur les valeurs, la vision et la confiance. Souvent utilisé dans le cadre du développement du leadership ou de la transformation des équipes, il fait le lien entre la conscience de soi et l’impact organisationnel.

12. Modèle Kaizen

La méthode Kaizen (concept japonais généralement traduit en français par « amélioration continue ») se concentre sur de petits changements cohérents et progressifs impliquant tous les membres de l’organisation. Il fait merveille dans des environnements « Lean » et permet aux employés de prendre en charge les améliorations. 

13. Modèle LaMarsh

Il s’agit de l’un des meilleurs modèles de gestion des changements quand il est nécessaire d’ajouter de la discipline et de la prévoyance à des programmes de changement complexes. Ancré dans la méthodologie du changement géré de LaMarsh, ce modèle :

1. met l’accent sur la planification proactive, l’analyse de l’impact sur les parties prenantes et l’atténuation des risques ;

2. favorise la responsabilisation et la mesurabilité (avec des rôles d’agents de changement clairement définis) pour aider à intégrer un changement durable de manière claire et contrôlée.

14. Modèle de John Fisher

La courbe de transition personnelle de Fisher cartographie les réactions émotionnelles de l’anxiété à la menace, à la culpabilité, à l’acceptation et à la croissance. Il met en évidence la manière dont les individus absorbent le changement à des vitesses différentes. Il est souvent utilisé parallèlement au coaching et à la formation afin de personnaliser le soutien et de favoriser la résilience.

15. Les 3 niveaux de résistance et le modèle du changement de Maurer

Rick Maurer, conseiller en changement, conférencier et auteur, classe la résistance au changement en trois catégories : 

1. je ne comprends pas (manque d’information) ;

2. je n’aime pas ça (résistance émotionnelle) ;

3. je ne t’aime pas (résistance à la relation).

Ce modèle fait partie des méthodologies de gestion des changements les plus efficaces, car il vous aide à identifier la cause profonde de la résistance au lieu de se limiter aux réactions superficielles. 

Une fois que vous avez compris la cause et la source de la résistance, vous pouvez :

• adapter votre communication et vos stratégies en conséquence ;

• augmenter les chances de réussite de l’adoption des changements et réduire les conflits.

Comment choisir le bon modèle de gestion des changements

Pour choisir le bon modèle de gestion des changements, il faut évaluer les besoins spécifiques de l’organisation, sa culture ainsi que l’ampleur des changements, afin de s’assurer qu’il correspond aux résultats souhaités. 

Le choix du bon modèle dépend de plusieurs facteurs :

• Votre culture d’entreprise

• L’ampleur de votre initiative de changement

• La vitesse de transformation souhaitée

• L’état de préparation de votre organisation (le degré de préparation de votre personnel, de vos systèmes et de vos dirigeants par rapport au changement prévu)

• Alignement des parties prenantes

Votre modèle doit être suffisamment souple pour s’adapter à la dynamique propre à la structure de votre équipe et à vos objectifs stratégiques.

Réussir la mise en œuvre d’un modèle de gestion des changements

La mise en œuvre réussie d’un modèle de gestion des changements nécessite une communication claire, un leadership fort et un soutien continu pour guider les employés à chaque étape de la transition. Voici quelques bonnes pratiques de gestion des changements qui illustrent la manière dont vous pouvez déployer efficacement vos modèles de gestion des changements :

Étape 1 : définir le parcours de changement

Alignez les étapes du modèle sur les objectifs, les processus et la culture de votre organisation. Personnalisez les délais et les étapes afin de refléter l’ampleur et la complexité de la transformation. La clarté de cette phase prépare le terrain pour toute la suite.

Étape 2 : impliquer les dirigeants dès le début

Les dirigeants ne doivent pas se contenter de parrainer le changement. Ils doivent le modéliser. Une participation active de leur part renforce la crédibilité de l’initiative et encourage l’adhésion, du sommet à la base de la hiérarchie.

Étape 3 : communiquer dans un but précis

Une communication transparente et bidirectionnelle réduit les incertitudes et renforce la confiance. Axez les messages autour du « pourquoi » du changement et adaptez leur diffusion aux différents publics afin de garantir leur clarté et leur pertinence.

Étape 4 : dispenser une formation ciblée

Dotez vos employés des compétences, des outils de gestion des changements et du contexte nécessaires pour être performants après le changement. Une formation efficace aborde à la fois les aspects techniques et émotionnels du changement.

Conseil de pro : allez au-delà des instructions techniques dans vos méthodes de formation. 

• Contextualisez le changement, répondez à la question « qu’est-ce que j’y gagne ? » et consolidez les comportements souhaités. 

• Utilisez une combinaison de formats : sessions en direct, microapprentissage, outils de travail, mentorat par les pairs, etc.

• Associez à cela un système de support comprenant des canaux d’assistance accessibles, des champions du changement et un accompagnement continu.

Étape 5 : fournir une assistance continue

Renforcez les progrès à l’aide du coaching, du soutien des pairs et des boucles de rétroaction ouvertes. Cet engagement continu permet de rester sur une bonne lancée et de détecter les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent.

Étape 6 : mesurer, apprendre, affiner

Suivez les paramètres d’adoption, collectez des informations qualitatives et évaluez l’impact métier. Appuyez-vous sur les leçons que vous en tirez pour itérer et renforcer les futures initiatives de changement.

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